Supply chains worden in de praktijk vaak opgezet vanuit een operationele blik, gekeken naar het ‘wat’ en ‘hoe’. Verbeteringen richten zich meestal op het optimaliseren van bestaande structuren. Hierbij wordt IT ingezet om dezelfde processen sneller en efficiënter te laten verlopen. Het ‘waarom’, daar wordt vaak aan voorbij gegaan. Paul Grefen legt aan de hand van twee business concepten uit hoe het anders en beter kan. “Leer omdenken van traditionele supply chains naar het opzetten van nieuwe netwerken met een essentiële rol van IT”

In de keten moeten producten worden vervoerd tussen de verschillende deelnemers in de keten van locatie A naar locatie B. Hierbij ligt de nadruk op de uitvoering, dus op het ‘wat’ en ‘hoe’ van de samenwerking in de keten, waarbij efficiëntie vaak een hoofdrol speelt. Verbeteringstrajecten richten zich dan ook meestal op optimalisatie van bestaande structuren, waarbij IT ingezet wordt om min of meer dezelfde processen sneller of goedkoper uit te voeren (‘lean is king’). Het ‘waarom’ van de samenwerking raakt hierbij vaak ondergesneeuwd: de toegevoegde waarde van de supply chain krijgt weinig aandacht, structuren blijven ongewijzigd en de kracht van IT wordt niet ten volle benut. In andere woorden: geheel nieuwe, IT-gedreven structuren van samenwerking worden vaak niet eens overwogen, terwijl deze mogelijk een grotere waarde brengen voor de betrokken partijen. Als tamelijk triviaal voorbeeld: zou Amazon.com ooit ontstaan zijn als IT alleen overwogen zou zijn voor het administreren van de voorraad en het aansturen van de kassa-systemen in een boekhandel?

Structuren blijven ongewijzigd en de kracht van IT wordt niet ten volle benut

Business modellen die uitdagen

Om een ‘opening’ te krijgen voor het denken over deze mogelijke nieuwe structuren waarin waarde centraal staat, is het nodig eerst voldoende afstand te nemen van de ‘dagelijkse operatie’ en een bedrijfsscenario ‘open’ te bekijken. Dit kan goed aan de hand van aanpakken voor het ontwerpen van business modellen die uitdagen om vanuit een bepaalde invalshoek naar een scenario te kijken, het concept waarde centraal stellen, en op IT gebaseerde samenwerking omarmen. Twee mogelijke aanpakken zijn het ontwerpen van service-dominant business models en het ontwerpen van outcome-based supply chains.

Service-dominant business model

De service-dominant aanpak beschrijft een supply netwerk als een collaboratief ecosysteem in een business model dat gericht is op het realiseren van een specifieke waarde (de zogenaamde value-in-use) voor een specifiek klant-segment, waarbij oplossingsgerichte diensten (solutions) belangrijker zijn dan de producten die daarin gebruikt worden. Nadruk ligt hierbij op ‘agility’: het flexibel kunnen meebewegen met de markt – of zelfs anticiperen op de markt door met nieuwe concepten te experimenteren. IT is nodig voor het flexibel samenwerken in een ecosysteem, bijvoorbeeld in een digital platform concept.

IT is nodig voor het flexibel samenwerken in een ecosysteem

Outcome-based business model

De outcome-based aanpak neemt als uitgangspunt dat de ‘outcome’ voor een klant – dat wil zeggen de mate waarin zijn succes in zijn markt wordt ondersteund – bepaalt of een supply chain succesvol is, niet de mate waarin aan interne kwaliteitsnormen van de leverancier wordt voldaan. Er zijn bedrijven die volgens interne normen perfect werken, zonder zich te realiseren dat deze normen niet zo relevant zijn voor hun klanten. IT is hier nodig voor het meten, vaststellen en vastleggen van de outcome van een klant – zeker als betaling afhankelijk wordt van deze outcome (‘you don’t pay for what you get, but for what it does for you’). Hier spelen technische zaken als het internet-of-things, business intelligence en blockchain.

Omdenken

Beide aanpakken helpen bij het ‘omdenken’ van traditionele supply chains, het opzetten van nieuwe netwerken en het bepalen van de essentie van de rol van IT hierin. En het beantwoorden van vragen als: wat is de eigenlijke waarde van onze supply chain voor onze klant en voor ons; is de klant die we bedienen eigenlijk wel de meest relevante klant; welke rol kan IT hebben in het faciliteren van nieuwe structuren? En ‘last but not least’: hoe kunnen we dit soort zaken gestructureerd bespreekbaar maken in ons bedrijf of netwerk?

Bron:  www.logistiek.nl/

De digitale revolutie zorgt overal voor opschudding. Productie en Logistiek worden dan ook niet overgeslagen. Digitale productietechnologieën zullen elke schakel in de waardeketen van de maakindustrie transformeren. Van onderzoek en ontwikkeling tot supply chain, operations, sales en marketing; alles gaat op de schop. Slimme connectiviteit zorgt voor een geheel nieuw spel tussen ontwerpers, makers, vervoerders en consumenten. En daarmee voor een nieuwe rol voor de CMO.

Big data zijn de key factor in de digitalisering van logistieke en productieprocessen. Vraagplanning, ordermanagement en prijsmanagement zullen in grote mate profiteren van big data-initiatieven. Deze data zorgen er bijvoorbeeld voor dat een gedigitaliseerde supply chain transactionele data effectiever kan combineren met real time procesdata om nieuwe vormen van connectiviteit en productie mogelijk te maken. Leiders op dit vlak zullen in staat zijn signalen in de supply chain te spotten, interpreteren en door te spelen naar de juiste persoon in de organisatie. Buiten een technologisch web is dus ook de factor mens van groot belang. De CMO – die van nature nauw contact heeft met vrijwel alle afdelingen – vervult een belangrijke rol om mens en markt elkaar te laten vinden.

Beter inspelen op grote kansen

Toch zijn er slechts weinig fabrikanten die op een uitvoerige en georganiseerde manier inspelen op de kansen die er zijn. Terwijl deze kansen juist groot zijn, aangezien manufacturing meer data genereert dan welke sector dan ook. In het komende decennium zullen digitale productietechnologieën bedrijven in staat stellen om fysieke assets via een digitale ‘lijn’ te verbinden, wat voor een naadloze stroom aan data zal zorgen door de gehele waardeketen. Aan marketeers de taak om te overzien dat iedere fase van de product life cycle aan elkaar gelinkt wordt, van design, sourcing, testen en productie tot distributie, point of sale en gebruik.

Kijk bijvoorbeeld naar de ontwikkelingen in farmaceutische industrie. Fabrikanten gebruiken hun diepere begrip van end-to-end processen om continue productiereeksen te ontwikkelen met footprints van minder dan de helft van conventionele fabrieken. Sommigen hebben zelfs portable fabrieken ontwikkeld die gebouwd kunnen worden in trailers. Ook wordt met behulp van digitale connecties de kwaliteitscontrole verbeterd. De stand van zaken in mengvaten, tabletpersen en andere kritieke apparatuur wordt voortdurend gemonitord.

Overigens is het laten liggen van technologisch potentieel niet voorbehouden aan bedrijven in de productie & logistiek. Uit het onderzoek Capturing Customer Momentum dat Cognizant hield onder zeventig toonaangevende Nederlandse bedrijven blijkt dat de helft daarvan niet goed voorbereid is op de gevolgen van de digitale transformatie.

Bron: Capturing Customer Momentum – Cognizant

Outlook digitale transformatie

Momenteel draait de inzet van ICT in de industrie voornamelijk om efficiëntie. Maar door meer intelligentie aan de processen en de producten die de sector zelf voortbrengt toe te voegen, ontstaan ook andere verdienmodellen, voorspelt de bank. Daarbij speelt marketing een cruciale rol. Die kent de klant immers en ziet waar de kansen liggen.

Branches die apparaten produceren die in steeds sterkere mate verbonden zijn met internet, lopen hierbij voorop. Deze Internet of Things-apparaten – denk bijvoorbeeld aan ‘connected’ wasmachines, transportmiddelen en lampen – leveren een schat aan informatie op, waardoor je beter in kunt spelen op klantwensen. Dat kan leiden tot nieuwe diensten, zoals een systeem dat geautomatiseerd orders plaatst wanneer aanvulling van een bepaald product nodig is. Wat niet alleen uitkomst biedt in B2C, maar zeker ook in B2B markten. Bijvoorbeeld wanneer het systeem detecteert dat de voorraad van een bepaalde grondstof opraakt. Al met al dus een enorme kans voor marketeers om data om te zetten in nieuwe inzichten.

Robots zijn geen bedreiging

Terwijl digitalisering de gehele industrie verandert, nemen de zorgen toe dat velen hun baan zullen verliezen, doordat robots het werk overnemen. Onterecht, menen critici. Dat het werk verandert, staat volgens hen buiten kijf, maar dat staat niet gelijk aan verlies van werk. Integendeel. Zij zien juist een interessante bundeling van krachten tot stand komen. Slimme apparaten en engineers kunnen de koppen bij elkaar steken om een meer intuïtieve, responsieve onderneming te creëren. Door die samenwerking zullen betere bedrijfsresultaten worden geleverd via nieuwe digitaal gecodeerde processen.

En dan kunnen activiteiten weer naar de eigen regio gehaald worden, waar dat eerder niet mogelijk was. Robotisering zorgde bij Philips bijvoorbeeld ervoor dat productie van scheerapparaten teruggehaald kon worden naar Nederland. Door in Drachten een smart factory in te richten wordt niet alleen sneller, beter en goedkoper geproduceerd; het is ook mogelijk om producten te fabriceren die voorheen niet mogelijk waren. De geminimaliseerde foutmarge door het precisiewerk van de robots speelt hierbij een belangrijke rol, evenals de mogelijkheid om snel in te spelen op veranderende wensen van afnemers. Dat maakt het spel interessanter: hoe dichter op de markt, hoe beter.

Maar er is meer. Waar smart factories op grotere schaal kunnen produceren, heeft 3D-printing steeds meer impact op de industrie door de mogelijkheid om in korte tijd één of enkele stuks te produceren. De techniek vindt zijn toepassing bijvoorbeeld in rapid prototyping en decentrale productie op kleine schaal. Waarbij dit laatste voor een flinke besparing in logistieke processen en voorraad kan zorgen.

Toch zullen er fysieke bewegingen nodig blijven om goederen van A naar B te krijgen. Ook hier speelt digitalisering een belangrijke rol. Niet alleen voor een efficiëntere bedrijfsvoering, maar ook voor nieuwe productmarktcombinaties. De bank noemt ontwikkelingen in ‘last mile’ en ‘same day delivery’, waar steeds meer startups zich op richten, gestuwd door het toenemende succes van e-commerce. Zo worden steeds vaker particulieren ingezet voor de bezorging van pakketten, waarbij de dienstverlening via een digitaal platform op de wensen van de consument wordt afgestemd. Een domein waar overigens niet alleen startups, maar ook gevestigde partijen voor opschudding kunnen zorgen, aldus de bank.

Wees zelf een disruptor

De volgende drie punten kunnen helpen om zelf voor enige opschudding te zorgen:

• Stel vast welke waarde jouw bedrijf levert voor de klant en kijk hoe die is te vergroten. En bepaal welke capaciteiten, vaardigheden en mindsets hiervoor nodig zijn binnen de organisatie. Wat duidelijk zal maken waar aanvulling nodig is.
• Digitale transformatie is een veel – zo niet alles – omvattende ontwikkeling. Maar zoals zoveel zaken, ontstaat het succes door kleine stappen in de goede richting te zetten. Vraag je dan ook af welke onderwerpen interessant zijn om pilots voor op te zetten.
• Logistieke en productieprocessen leveren een enorme hoeveelheid data op. Zorg voor een systeem waarmee je die data snel – liefst realtime – kunt doorgronden. Denk daarbij vooral ook aan minder voor de hand liggende datacombinaties. De praktijk leert dat daaruit juist veel nieuwe ideeën worden geboren.

Scherpe analyse van informatie uit de markt is dus belangrijker dan ooit. En daarmee ook de rol van de CMO en zijn team. Het doel is immers (productie)processen te creëren die niet alleen passen bij hoe het bedrijf vandaag de dag opereert, maar die ook anticiperen op wat klanten in de toekomst willen.

Dat betekent in veel gevallen breder kijken, dan de oude vertrouwde core business. In een whitepaper van het World Economic Forum vat Giuseppe Moder, Digital Marketing Director Fiat Chrysler Automotive, het als volgt samen voor zijn sector: “Het heeft geen zin meer om een autofabrikant te zijn. Ik moet je een geïntegreerde oplossing geven voor je mobiliteit.”

Dat biedt kansen. Want goed inspelen op wensen zal leiden tot loyalere klanten en concurrentievoordeel op de lange termijn. De CMO nieuwe stijl is de stem van de consument binnen het bedrijf en verbindt alle belanghebbenden met elkaar om een goede lange-termijnrelatie met de klant op te bouwen.

Bron: www.emerce.nl

Waar hebben we het over?

Dagelijks komen we met voorraden in aanraking. Vaak spreken we voor het gemak over “de voorraad”. Alleen deze voorraad bestaat niet. Voorraad wordt vaak beschouwd als een kostenpost waar je niet graag veel geld aan uitgeeft, maar in wezen zijn voorraden het bloed van de logistieke keten. Door het hebben van voorraden en daar op een goede manier mee om te gaan blijft je productieproces draaien en ontstaat er geen gebrek bij de diverse stappen. Het is tegenwoordig erg in om te werken volgens het “Just in Time” principe. Wat deze term suggereert zal niet in alle gevallen uit te voeren zijn. Het is gewoon onmogelijk om al je goederen pas te ontvangen als je het direct nodig zal hebben. Je leverancier is vaak niet je ene buurman en je klant niet vaak je andere buurman. Daardoor zal je altijd producten op voorraad moeten hebben.

De voorraden die je aanhoudt hebben minimaal drie belangrijke functies, zoals het overbruggen van: hoeveelheid, afstand en tijd. Je hebt immers altijd een zekere mate van disbalans tussen inkoop, productie, verkoop en consumptie. “Nee” verkopen is in de meeste gevallen geen optie, dus heb je altijd voorraad in huis, Het streven is echter om voldoende op voorraad te hebben zonder overmaat. Ieder proces in de keten stelt bijzondere eisen aan de voorraad, daarom zijn er meerdere soorten voorraad en kan je niet spreken van “de voorraad”.

Soorten voorraden

Om de complexiteit van het voorraadbeheer eenvoudiger te maken zijn er vier verschillende soorten voorraad.
Deze voorraadsoorten zijn:

• Grondstof. Dit kunnen delfstoffen of landbouwproducten zijn.
• Halffabrikaten en onderdelen. Dit zijn de bewerkte grondstoffen en/of gemaakte eindproducten die een onderdeel zijn voor een volgend product.
• Onder handen werk. Dit zijn de producten die in bewerking zijn.
• Eindproducten. Deze producten zijn klaar voor de verkoop.

 

Buiten dat ieder voorraadartikel tot een bepaalde soort behoort, heeft ook ieder voorraadartikel een eigen functie.
Deze voorraadfuncties zijn:

• Seizoenvoorraad. Niet alle producten worden geproduceerd op het moment van gebruik en consumptie, zoals bij veel voedingsmiddelen.
• Seriegrootte-voorraad. Dit is de voorraad die geproduceerd wordt, maar nog niet direct nodig is. Om te voorkomen dat met grote regelmaat een machine moet worden omgebouwd, wordt er een bepaalde hoeveelheid geproduceerd om de vraag van de komende dagen/weken af te dekken.
• Onder handen werk. Dit is het product dat op de werkvloer aanwezig is om stagnatie van een productieproces te voorkomen.
• Veiligheidsvoorraad. Om te voorkomen dat er plotseling een tekort ontstaat, wordt er iets meer in voorraad gehouden dan voorzien is.
• Incourante voorraad. Dit zijn de artikelen die niet verkocht zijn of ook niet meer te verkopen zijn.

Naast deze vijf voorraadfuncties zijn er nog een aantal te noemen, die je echter minder vaak in je bedrijf zult tegenkomen. Deze voorraden zijn bijvoorbeeld: anticipatievoorraad, speculatieve voorraad, strategische voorraad en pijplijn voorraad.

Samenhang tussen voorraden

Doordat de voorraden in je bedrijf bestaan uit meerdere soorten en functies is een goede samenhang erg belangrijk. De diverse voorraden kan je ook niet tot één scharen. Enige kennis van voorraden en het daaraan verbonden beheer is van groot belang. Stel je moet in je bedrijf op voorraad gaan bezuinigen, dan kan je niet zomaar ongestraft alle voorraadsoorten met een gelijk percentage verminderen. Deze kaasschaafmethode kan grote schade toebrengen aan je totale productieproces. Iedere voorraad dient immers een eigen doel.

Dat je de “incourante voorraad” naar beneden wilt bijstellen spreekt voor zich, maar ondoordacht snijden in de voorraad “onder handen werk” kan de doorstroming in je productieproces in gevaar brengen. Het plotseling hebben van onvoldoende voorraad op de werkvloer kan er toe leiden dat machines stilvallen, mensen even niks te doen hebben en planningen verstoord worden. Deze verloren productie zal je later moeten inhalen. Dit kan leiden tot extra productiekosten of vertragingen in de uitlevering. Zo kan een ondoordachte handeling uiteindelijk leiden tot een kostenverhoging. Om dit te voorkomen vraagt iedere voorraad om specifieke acties.

Bron: www.multiraedt.nl